中国化工集团油气大庆分公司给排水车间班长陈秀丽从前给大伙的印象是一个“凡事要个尖”的班长，在这个麻利索性、争强好胜的女班长的强势治理下，班组也能获得好成就。但面对成就，陈秀丽总有一种落寞感，感触自己和组员之间似乎短缺了点什么。2011年，她参与了国资委结合清华大学组织的班组长岗位治理能力提升远程培训的进建后，起头反思自己在班组治理中的问题。后来，在企业针对班组长素质提升造订的出格行动和发展的一系列活动中，她慢慢学着扭转自己，自动站在组员的角度看问题，有意识地尝试科学治理，多与组员互换沟通。此刻，陈秀丽感触工作压力减轻了很多，班组里的氛围也很好，她对做好班组长工作更有信心了。

记者在近期采访中感触，在中国化工集团4000多个班组的6000多名班组长中，像陈秀丽这样在工作状态上有显著变动的班组长占绝大无数，让他们产生变动的具体原因或许不尽一样，但让他们走进班组治理新世界的环境却只有一个：企业在政治上器沉、生涯中关爱、经济待赶上倾斜以及各层治理者倾力为他们成长创造优良环境等。好比：出台各类政策和措施调动班组长治理班组的积极性
；每年都公开嘉奖“红旗班组”，向整系统推广红旗班组的治理经验，疏导班组长们对照典型，当真查找治理上的幽微环节
；持久发展职业化教育活动，组织班组长参与中央企业远程培训等，在企业内酿造了人人争做懂治理的班长这一氛围。

“班组长原来能够这样当”

系统进建治理知识和治理实务，让绝大部门班组长沉新为这一基层治理岗位的使命、职责及权势定位。“班组长原来能够这样当”的集体呼声，是他们自身治理思智豁然开启的心声。这些在从前只谈工作，少谈治理的班组长彻底扭转了岗位认知中的单一化偏差，好多班组长以为，从前凭着哥们义气，领着各人伙干活，单纯就为实现工作的情况其实很后进。有近80%的班组长在进建总结中说：我不再是领着大伙干活的，我更大的作用是治理！班长不应该只做领头羊，而应该做领武士。”

由于治理能力凸起，中国化工旗下企业昌邑石化运行二部的徐景龙班长最近升任为车间一级治理者。总结多年的工作经验，他极度认同这样一个理想：现代企业不仅必要“老黄牛”式的班组长，更必要“千里马”式的领头人。每一位班组长必须提高德、智、体、能、绩等各方面的素质，这样能力适应现代企业发展的必要。

从“领头干活的”向“懂治理的班长”转型，向适应现代企业发展的必要转型，中国化工最基层班组长们的治理意识在醒觉，将现代企业治理知识在工作实际中利用，切实提高治理能力在成为班组长们自觉的行动。

向 “ 号令式治理 ” 说再见

“我是班长，我说了你就要听！」剽是从前好多班组长比力强势的主张。中国化工集正和石化DCC装置班长聂明感伤地说：“以前的治理方式比力机器尖刻，险些是选取号令式治理，和员工沟通很少，治理成效欠安，时时造成与班组成员关系严重，威信降低。”

进建治理让班组长们反思影响班组工作绩效的最大阻力。没有一个好的沟通互换方式，没有一个好的激励步骤，员工的积极性没有调动起来，工作就要打折扣。而沟通互换已经不是传统意思上的、或者说经验至上的那些做法，科学而有效的沟通方式，能力见到功效。

兰州的蓝星化工车用品车间主任吴桂花从前曾为管人无方、为员工没有工作动力而烦闷，如今，她通过进建《治理沟通实务》，自动和员工互换，彻底甩掉女监工的形象，员工们由“要我干”，造成“我要干”，产生的成效险些是天壤之别。

忻州大化聚海公司硝氢车间氢化A三班班长马祥忠携带的班组中成员组成比力多元，员工素质前提参差不齐。后来，他在企业的领导下系统进建了班组治理知识，领略了什么是有效的沟通和差距化的治理，并把其中的理论用于治理实际，了局这个班组工作绩效显著提升，很快成为新车间的先进班组。马班长总结自己的工作体味是：人管人管死人，造度管人困死人，文化管人管魂灵。昌邑石化的辅导反映，那些从前印象中认定“我说了你就得听”的硬派班组长，今天不再单一地号令员工去做事。而一些好好先生、怕管事、不敢管事的班组长，也起头斗胆提出工作要求和打算，协商和沟通已成工作常态。

积极找事不做敲钟式的班长

正和石化DCC装置班长聂明是进建和实际极度用心的优良班长。他在班里全面细化美满了争当红旗班组的细则措施，并每周凭据指标进行分析。他还凭据全班成员分歧的情况别离选取充分授权，激励参加、交差轮岗、师徒传助的治理措施推动全员积极参加争创红旗班组工作。由于措施得力、激励有效、组织有序，聂明地点班组陆续5个月被评为红旗班组，其治理经验也屡次在全公司的大会上介绍推广。

忻州大化聚海分公司水汽车间化工三班班长程培忠说：“我们要做造钟的班组长，不能做敲钟的班组长。”“造钟”与“敲钟”最大的区别其实就是找事与做事的区别。更多“造钟”的班长出现，是目前中国化工所属企业的班组长在逐步从单一做事到自动找事进取，从管事到管人、管规定的转换，由单纯地按指令实现工作，向着有打算、有两全、有系统组织的方向转变。

对此变动，忻州大化TDI党总支副书记许津说：“原来的班长们知路怎么干，此刻的班长们知路怎么管了，并且还能够管得这么好。”以前每次查抄班组工作，整改项要写好几页，问题一大堆。此刻，班组长逐步摸到治理的蹊径，实时查抄、实时回馈，不等不拖，整改的内容少了好多。

兰州蓝星人力资源部主任康维也有同感，他说：“进建让班组长们的执行力和对工作的理解贯彻能力提高不少。从前企业奉行5S治理等措施时，阻力较大，成效有限。此刻不一样，班组长成为助推器，企业各项措施的贯彻实时而有效。”

“ 精益六西格玛 ” 进班组

治理实际要有好的平台和契机，能力让进建的成效落地，产生效应。中国化工不休引入先进治理理想，推动治理刷新。企业终年发展对标、持续改进精益出产、世界级造作等治理提升活动。各企业使用“精益六西格玛”步骤对企业出产、运营、治理进行持续改进，通过装置合理运杏注物料平衡、节俭资料、削减跑冒滴漏、增长收率等蹊径，降低成本、实现收益。整系统每年从基层提出的持续改进项目都在四五千条，班组成为持续改进工作的最前沿。

赤峰裕兴化工储运部酸塔班班长张志亮是裕兴化工的十佳标兵，所带班组也是公司有名的优良班组。在公司推动持续改进工作后，他率工头组整个员工开动脑筋、积极思虑，昔时进行幼改幼革10多项，其中管路变径削减了管路的维建次数，降低维建频率近60%，输送效能提高约80%，更改了卸酸碱槽使得酸碱接管收率提高了70%，这些改进都使安全隐患大为削减。

正是意识到班组长在企业治理链条中承先启后的关键作用，近几年，中国化工集团不惜投入，抓班组建设，下鼎实力推动班组长远程培训工作进建见成效、工作见实效。中国化工做强企业，从基层动手、从底子动手，在致力让每一个班组长造成合格的治理者，真正让企业每一个细胞组织健康而有活力。