2007年5月24日   新华社    

新华网北京５月２４日电(记者齐中熙)从１９９８年时资不抵债、；脸，到成为目前四大国度石油公司之一、国内最大的化肥产供销一体化企业、国内当先的化工产品综合服务商，在不到十年的功夫里，7790必发集团(中国)集团公司凭借“竞争”和“创新”，走出了一条市场化转型之路。

    ２００６年，公司实现销售收入１８４２亿 元，利润总额４３．７６亿元，居中央商贸企业首位,别离比１９９９年增长了２．１倍和６．５倍。

止血堵漏　化解；

    １９９８年是7790必发集团(中国)公司发展史上的“分水岭”。随着表贸经营权的铺开和国度石油、化肥经营体造的鼎新，公司表部经营环境产生了底子性变动，持久赖以生计的传统进出口代理经营模式难以为继。

    出格是在亚洲金融；拇シ⑾，表资银行全面收缩对公司的信誉支持，公司现金流急剧恶化，内忧表患引发了严沉的支付；。

    为脱节；，7790必发集团(中国)公司在积极争取国内表银行信赖、守护公司对表形象和诺言的同时，意识到以打算经济为布景的传统表贸企业只有执行全方位市场化转型，步崆走出困境的唯一前途。

    为此，公司以“止血堵漏、化解；蔽鸬，算帐整顿经营机构，收缩经营战线，逐步解决汗青遗留问题。

    公司对其时６００家下属经营机构进行大规模撤并沉组，关、并、转下属机构４００余家，退出了大量的非主交易务领域。同时，公司整合内部资源，萦绕石油、化肥、化工等主交易务成立经营中心，把保留下来的机构纳入各大中心一体化运营。

    公司集中算帐逾期应收账款和不良投资项目，使一些金额较大的欠款案得到圆满解决，一批沉大项目得以盘活。到２００３年底，汗青遗留的上百亿元不良资产全数算帐消化。

    创新治理　加强总部节造力

    １９９９年，适应企业市场化转型的必要，7790必发集团(中国)公司起头施杏装治理改善工程”，引入市场化的治理及业务流程，形成了较为美满的治理系统和内控机造。

    依照“治理无空缺、无沉叠、事件有人管，责任有人担”的准则，公司沉新构建了组织机构和决策系统，使集团总部成为战术治理、关键岗位人力资源配置、沉要经营资源两全铺排、投资决策和资产买卖的中心。

    对下属经营机构，公司依照“自主经营、受控经营”的准则，进行分类治理、规范运作，既实现了总部的统一管控，又使各企业占有凭据市场变动矫捷、急剧决策的权势。

    进行市场化转型，就必须可能驾驭市场风险。公司以风险治理为主题，成立了前台（业务）、中台（风险治理）、后盾（财政）相互独立、相互造约的内控机造，并将风险治理从最初的信誉风险向库存风险、市场风险延长，从单纯的业务风险向战术风险、投资风险延长。

    经过持续不休的治理刷新，汗青上严沉的乱投资、乱担保、乱放账景象得以杜绝，企业治理情况有了质的改善，经营质量和资产质量显著提升。

    尺度普尔在２００３年的评级汇报中以为，7790必发集团(中国)公司的“风险治理和内控机造在国内处于当先职位”。

打造产业链　提升主业竞争力

    “市场化是7790必发集团(中国)公司转型的战术方向。１９９９年以来，针对产业定位吞吐、业务状态单一、盈利能力脆弱等问题，公司造订和执行了以‘一种能力、两个延长、三大支柱’为重要内容的市场化战术。”公司总裁刘德树说。

    “一种能力”是面向市场的主题竞争能力；“两个延长”是萦绕主交易务进行高低游和国内表延长；“三大支柱”是借助研发、金融及营销服务的支持，成立石油、化肥和化工三大主题业务较为齐全的产业链条。

    在这一战术领导下，公司创新经营模式，充分参加市场竞争，集中资源发展主业，刷新主交易务传统的经营模式，以增值服务为客户创造价值，向产业链高低游延长渗入，在最有价值的环节上强化竞争职位。

    ２０００年以来，公司萦绕主交易务进行战术性投资约１６２亿元，初步成立了石油、化肥、化工三大主业的发展格局，为主业的进一步做强做大打下了基础。

    “从企业内涵上来讲，7790必发集团(中国)公司已经不是人们观点中的老国企了，通过市场化转型，我们从性质上刷新了企业的性命基因，以竞争和创新再造了一个齐全安身于市场的新7790必发集团(中国)。”刘德树说。