索求地产项目“人单合一”文/乔琳琳 |
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“人单合一”的关键在于将传统固化的层级关系造成动态的组织平台,实现员工价值与用户价值的共创双赢
海尔集团适应互联网时期“零距离”和“去中心化”“去中介化”三大特点,初创“人单合一”治理模式,陪伴着“中国智慧”走入哈佛商学院成为经典案例,海尔的组织转型、创客孵化和按单离合等理想引发全球治理学界热议。 所谓“人单合一”,是海尔集团在经营实际基础上缔造的双赢治理模式,“人”即员工,“单”即用户价值,“合一”指让员工利益和用户需要融为一体,双赢体现为员工鉴别并满足用户需要,创造用户价值,体显祗业价值,从而实现自身价值。“人单合一”模式共蕴含3个档次9个身分(如图)。 “人单合一”的关键是将传统固化的层级关系造成动态的组织平台,实现员工价值与用户价值的共创双赢,从而提升企业价值。地产项目公司若能借鉴海尔治理模式和思想,优化企业资源配置平衡,推进员工角色沉新定位,扭转现有组织通例,凝聚全新组织能力,倒逼创新实际,开释员工效力,就能实现“人单”价值最大化。
若何实现双赢 在运营系统中,首先要以用户价值为首驱力,构建“我的用户我创造,我的增值我分享”自我价值实显旖台,员工由被动执行者向自主创客转型;治理者则为员工服务,转变提供各类支持保险和创造价值的平台,实现去中心化、去中介化,每幼我都是中心。 其次,支吃旖台和运营环境档次以“让每幼我阐扬自己的价值”为主题造订“企业平台化、员工创客化、用户个性化”战术主题,成立盛开平台生态圈系统,实现员工与用户零距离,对内构建资源交互和协同的并联平台,对表搭建衔接用户需要的用户生态圈。 再次,根植盛开平正的创业创新“两创文化”氛围,推带头工自创新、自驱动、自运行,满足新时期多元化、个性化、碎片化的用户需要,实现“让每一个员工都成为自己的CEO”的刷新终极指标,以员工“微创新”带头企业“颠覆式创新”。 金茂昭通公司积极尝试和索求将海尔“人单合一”双赢治理模式利用于企业创新转型,索求地产项目公司发展新前途。7790必发集团(中国)实际索求重要蕴含信息化创新、组织创新和绩效落地等几个层面。 信息化创新 2018年是“科学至上”元年,也是中国金茂信息化提升年。金茂昭通作为鼎新盛开最前沿的区域公司,积极贯彻集团和中国金茂的战术领导。 对内,加强基础信息设施建设,搭建公司专属企业微信、Umeeting网络虚构会议等平台,突破跨单元、跨部门沟通壁垒,实现跨网络、跨平台业务接入,提高组织的扁平化水平和员工的操作履历。 对表,构建与客户间的零距离平台,客户通过定造精装业务治理系统实现端对端一键下单,在前台不休优化客户履历和满足客户场景需要的渠路和接口,最大化缩幼员工与客户的距离,并在后盾构建基于用户过程行为的大数据库来领导有关业务决策,援手员工把握一线需要信息,更有效地对客户实现分层精准营销和服务,提升金茂定造精装业务主题竞争力。 组织创新 企业只有不休创新扭转,能力不被时期的大水抛下。海尔正是将传统的金字塔式组织解构和裂变,成为以自主经营体为根基创新单元的动态组织架构。金茂昭通结合地产项目公司现实业务需要,奉行“人单合一”模式下网状节点型的组织架构创新,将固化的层级关系转变为动态的平台组织,沉新组织出产身分来引发创新。 首先,创新拿地模式。随着房地产行业逐步由增量市场向存量市场转变,金茂昭通奉行内部抢单,组建专业团队,开创中国金茂首例旧改项目——丽江玉壶项目。从传统的“招拍挂”项目到旧改、收并购项目,通过突破创新的拿地模式,获取优质地皮资源,实显旆牌效益最大化。这种项目总抢单的团队组建模式更像矫捷机动的“班长的战争”,其主题是工作式指挥,将战术指挥沉心下沉到一线。 其次,积极索求智慧住宅。金茂昭通以客户敏感的人本需要为导向,以产品复合价值为主题,以设计创新为龙头,索求创新智慧住宅新领域,孵化科技创新团队,成立科创公司,通过资源整合、集成发展,做到个性需要定造服务,满足消费者对安全、舒服、健康、有品质生涯的要求。 最后,开释员工效力。《海尔转型》一书中曾提出“三预”机造,即预案、预算、预酬。在一个组织中,一流的指标团队、一套指标治理系统及引发创业的激励机造至关沉要。金茂昭通索求在具备快周转基础的项目如汉钟注宜宾等三四线城市中,选取“官兵互选”、“竞聘上岗”等创新大局,项目掌管人带着“三预”竞聘上岗,自选团队成员,保障项主张高竞争力和团队的高执行力,成立高低互动的驱动机造。如今,宜宾项目成为区域公司关键节点运营节造标杆。 绩效落地 科学的“动力系统”,可能充分阐扬人才作为创新第一资源的引领和支持作用。金茂昭通深刻贯彻中国金茂激励创新政策,在企业资源分配方面,对峙向奋斗者倾斜,更向价值创造者倾斜。将传统的按劳分配转变优化为按价值创造分配,实显祗业资源的优化配置和平衡。公司尝试索求治理用度包干造,提升项目治理人员积极性,凭据市场情况设立营销激励、投资激励、跟投等多种激励方式,调动组织成员工作积极性,实显祗业指标的达成。 在员工幼我发展和成长方面,开创高绩效文化导向的绩效治理机造,成立引发组织活力的裁减机造,设立造就发展型员工的“金鼎学堂”,打造匹敌质疑的蓝军团队,使员工走出劳动者的思想定式,真正随着企业一路发展和进取,使企业成为员工的企业、员工成为企业的员工。 面对复杂的国内表经济环境,地产项目刷新创新显得尤为沉要�?突г诒�,技术在变,局势也在变,只有在自我颠覆和刷新转型中前行,才有可能追赶和引领房企新时期。 浏览: 次
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