海尔的挑战在于，若何将金字塔式和阿米巴式两种治理模式融合起来

海尔是一家高度强调
；⒋罅ν贫葱碌钠笠。张瑞敏曾说，“没有成功的企业，只有时期的企业”，只有与时俱进，能力不休成功。

海尔的企业文化历经三次迭代：

1984年-2005年，海尔心灵是“敬业报国，钻营卓越”。彼使嘏瑞敏冲冠一怒为“质量”，毅然砸掉76台冰箱，堪称“钻营卓越”的表率。

2005年-2016年，全球化大潮向前奔涌，互联网技术一日千里，海尔心灵又造成了“创造资源，美誉全球”。

2016年至今，海尔在进行前所未有的颠覆，海尔心灵造成了“诚信生态，共享平台”。张瑞敏但愿海尔能在物联网时期成为一个创业平台，每一位员工都是“自己的CEO”。事实上，海尔已经在这条路上走了很远。

“诚信生态，共享平台”，首先意味着企业职能平台化，海尔要从一个封关的企业转变为盛开的创业生态圈。海尔轮值总裁周云杰曾说：“不只是海尔的员工，社会上每一个能跟用户交互的人，都能够在海尔的盛开平台上做创客。”

“共享平台”的第二个特点是“组织运营微型化”，这意味着海尔要从一个大型管控型组织裂造成幼微公司，组织结构也要从科层型颠覆成扁平的渔网型。张瑞敏的鼎新大刀阔斧、触目惊心，为了让组织变得越发扁平，方便每一位员工自主创新、创业，张瑞敏曾裁掉一万多名中层治理者。

转型后的海尔只有三种员工：平台组、幼微组、幼微成员。在海尔这个大平台之下，空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等板块就是分歧的幼微，这些板块自身又是一个幼平台。平台掌管急剧配置资源，幼微即海尔内部的创业团队，幼微成员则是幼微招募的员工。幼微既能够由员工自主创业，也能够由员工参加“竞聘”，从而成为某项主张掌管人。

在幼微组里，幼微主占有决策权、用人权和分配权。幼微掌管人的薪资更高，但是压力也更大，竞聘时指标报得低，就无法成为幼微主，而在成为幼微主之后，若是在两个季度内无法实现指标，就只好灰溜溜地退出，这客观上刺激了幼微的积极性。

截至2016年底，海尔平台上共有近4000个幼微，有超过100个幼微年营收过亿元，41个幼微引入风投，其中16个幼微估值过亿元。作为一个平台，海尔不再只孵化产品，同时也孵化创客，其触角也已经从智能家电延长到金融、智能家居、场景商务等领域。

海尔的这一轮刷新堪称颠覆，爆炸式的创新让好多项目、人才脱颖而出，用张瑞敏的话来说这是“幼微引爆”，但剧烈刷新的副作用也逐步显露，让海尔的这一轮转型备受争议。有人谐谑说：“原来的海尔是个大商场，统已经营，此刻的海尔是个菜市场，有好多幼摊位，每个摊位后边都站着一个幼老板。”

唯绩效主义简直能够磨炼出抗压能力极强的员工，也能使员工始终维持
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首先是战术吞吐以及内耗。好多观察者以为，幼微化肢解了海尔的组织能力，减弱了企业的整体实力，在高层战术决策方面，海尔在应负担的责任上是缺位的。

一位有8年司龄的海尔员工说：“幼微各部门之间是竞争关系，你能设想一个企衣凤，一个部门看着另一个部门走弯路，自己在那里极度兴奋吗
？”这种舆论或许并不全面，但至少能证明公司内耗景象的确大量存在。

其次是极其严苛的绩效查核步骤。海尔采取“人单酬合一”的查核方式，简而言之就是“你给我干几多活，我就给你发几多钱”，好比某员工的查核成就是80分，那当月工资就是基础工资的80%，若是团队指标没实现，那么团队成员只能拿到“低保”1500元。自称海尔前员工的人士自嘲路：“是不是很像从天桥底下雇一个扛活的短工
？”

唯绩效主义简直能够磨炼出抗压能力极强的员工，也能使员工始终维持
；。但不容忽视的是，绩效和创新之间隐隐存在内涵上的矛盾，“幼微”们的创新必然意味着风险，而风险刚好是绩效所不允许的。由于不足风雅向上的领导，员工在
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海尔目前的企业文化似乎能够用一句话来概括：高层的集权与基层的自由竞争相结合。与高度集权相适应的是金字塔式的自上而下的治理模式，与自由竞争相适应的是阿米巴式的自我治理模式。海尔的挑战在于，若何将这两种治理模式融合起来。