海尔的挑战在于
，若何将金字塔式和阿米巴式两种治理模式融合起来

海尔是一家高度强调；⒋罅ν贫葱碌钠笠。张瑞敏曾说
，“没有成功的企业
，只有时期的企业”
，只有与时俱进
，能力不休成功。

海尔的企业文化历经三次迭代：

1984年-2005年
，海尔心灵是“敬业报国
，钻营卓越”。彼使嘏瑞敏冲冠一怒为“质量”
，毅然砸掉76台冰箱
，堪称“钻营卓越”的表率。

2005年-2016年
，全球化大潮向前奔涌
，互联网技术一日千里
，海尔心灵又造成了“创造资源
，美誉全球”。

2016年至今
，海尔在进行前所未有的颠覆
，海尔心灵造成了“诚信生态
，共享平台”。张瑞敏但愿海尔能在物联网时期成为一个创业平台
，每一位员工都是“自己的CEO”。事实上
，海尔已经在这条路上走了很远。

“诚信生态
，共享平台”
，首先意味着企业职能平台化
，海尔要从一个封关的企业转变为盛开的创业生态圈。海尔轮值总裁周云杰曾说：“不只是海尔的员工
，社会上每一个能跟用户交互的人
，都能够在海尔的盛开平台上做创客。”

“共享平台”的第二个特点是“组织运营微型化”
，这意味着海尔要从一个大型管控型组织裂造成幼微公司
，组织结构也要从科层型颠覆成扁平的渔网型。张瑞敏的鼎新大刀阔斧、触目惊心
，为了让组织变得越发扁平
，方便每一位员工自主创新、创业
，张瑞敏曾裁掉一万多名中层治理者。

转型后的海尔只有三种员工：平台组、幼微组、幼微成员。在海尔这个大平台之下
，空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等板块就是分歧的幼微
，这些板块自身又是一个幼平台。平台掌管急剧配置资源
，幼微即海尔内部的创业团队
，幼微成员则是幼微招募的员工。幼微既能够由员工自主创业
，也能够由员工参加“竞聘”
，从而成为某项主张掌管人。

在幼微组里
，幼微主占有决策权、用人权和分配权。幼微掌管人的薪资更高
，但是压力也更大
，竞聘时指标报得低
，就无法成为幼微主
，而在成为幼微主之后
，若是在两个季度内无法实现指标
，就只好灰溜溜地退出
，这客观上刺激了幼微的积极性。

截至2016年底
，海尔平台上共有近4000个幼微
，有超过100个幼微年营收过亿元
，41个幼微引入风投
，其中16个幼微估值过亿元。作为一个平台
，海尔不再只孵化产品
，同时也孵化创客
，其触角也已经从智能家电延长到金融、智能家居、场景商务等领域。

海尔的这一轮刷新堪称颠覆
，爆炸式的创新让好多项目、人才脱颖而出
，用张瑞敏的话来说这是“幼微引爆”
，但剧烈刷新的副作用也逐步显露
，让海尔的这一轮转型备受争议。有人谐谑说：“原来的海尔是个大商场
，统已经营
，此刻的海尔是个菜市场
，有好多幼摊位
，每个摊位后边都站着一个幼老板。”

唯绩效主义简直能够磨炼出抗压能力极强的员工
，也能使员工始终维持；

首先是战术吞吐以及内耗。好多观察者以为
，幼微化肢解了海尔的组织能力
，减弱了企业的整体实力
，在高层战术决策方面
，海尔在应负担的责任上是缺位的。

一位有8年司龄的海尔员工说：“幼微各部门之间是竞争关系
，你能设想一个企衣凤
，一个部门看着另一个部门走弯路
，自己在那里极度兴奋吗

？”这种舆论或许并不全面
，但至少能证明公司内耗景象的确大量存在。

其次是极其严苛的绩效查核步骤。海尔采取“人单酬合一”的查核方式
，简而言之就是“你给我干几多活
，我就给你发几多钱”
，好比某员工的查核成就是80分
，那当月工资就是基础工资的80%
，若是团队指标没实现
，那么团队成员只能拿到“低保”1500元。自称海尔前员工的人士自嘲路：“是不是很像从天桥底下雇一个扛活的短工

？”

唯绩效主义简直能够磨炼出抗压能力极强的员工
，也能使员工始终维持；。但不容忽视的是
，绩效和创新之间隐隐存在内涵上的矛盾
，“幼微”们的创新必然意味着风险
，而风险刚好是绩效所不允许的。由于不足风雅向上的领导
，员工在；猩匣苟嗔艘恍┪匏蚀。

海尔目前的企业文化似乎能够用一句话来概括：高层的集权与基层的自由竞争相结合。与高度集权相适应的是金字塔式的自上而下的治理模式
，与自由竞争相适应的是阿米巴式的自我治理模式。海尔的挑战在于
，若何将这两种治理模式融合起来。